刘润-企业生命周期：不同生命周期的企业，如何选择组织战略

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达尔文说这个时代不是最聪明的也不是最强壮的生存，而是最适合的生存，有的时候恰恰可能是柔弱的、笨拙的能生存，所以“适合”才是关健词。

站在 CEO 的角度“适合”到底是什么样的概念，我们提出了一个模型，叫做“企业生命周期”，把这个过程分解为三个步骤。

第一个步骤叫做创业期。

创业期间“没有管理的管理就是最好的管理”，没有一家大公司的管理制度被认为一定是正确的，为什么？大公司太复杂了，层层的审批流程，讲究步骤、工具，但是创业期间这样的做法是浪费效率。

创业期二三十人的规模下，深受大公司管理制度束缚的管理者开始意识到“没有管理的管理就是好的管理”，没有 KPI，超级扁平化。

第二个阶段叫做“成熟期”。

什么叫成熟期，经过不断尝试，企业终于打磨出一种商业模式，而此时就会有无数的公司开始冲进这个行业跟你的公司做类似的事。商业模式的创新其实只能带来一个先发优势，当竞争激烈的时候，就需要降低企业的管理成本。

管理的成本增长是一条指数曲线，是剧烈上升的状态，当组织没有正规的管理、流程、控制、边界、价值观、愿景的时候，你会发现一个公司收入5亿的时候和一个公司收入50亿、500亿的时候赚的钱是一样的。

因为当组织规模扩大到一定程度之后，很难通过所谓的人与人直接交流的方式进行管理，此时就要懂得引入管理机制和管理工具，这时候称之为“战略流程化”，开始向管理要效率。

公司开始提高效率，这时候相对于其它的公司有一定的管理优势。但是会逐渐出现员工逾越流程的情况，这会给公司带来较大的伤害，此时需要引入“流程工具化”（比如各种人力资源工具），这是“流程工具化”的典型的代表，这个时候工具产生了极大的价值。

当所有的员工在做“布朗运动”时，组织永远不可能长成一棵苍天大树，你必须有主干，这个树干叫做“战略流程化，流程工具化”。复杂是成熟的代价，所以做到成熟之后才会大。

转型期讨论的不再是跑得多远的问题，而是要不要走这条路的问题，重新变成了战略问题。

战略的变革意味着组织的变化，我们应该从 To C 的思维变为 To B 的思维，因为这讨论的是组织结构的问题。

大型的企业在转型期完成转型是小概率事件，所以要如履薄冰地做这件事情，才会把转型期当作重大的课题，不会把成熟期的成功作为一个基础，你甚至会把它作为一个挑战和障碍，这时组织能力又变成了核心能力。

什么是组织能力呢？我把组织能力称为一家企业的“基因”，而企业的基因包含三个因素：价值观、流程、资源。

所以到了转型期的时候组织结构反而开始变成了一家公司转型真正的阻力，这时人力资源部要做一件非常重要的事，我们要组织而不仅仅是人才。

此时要做的是如何能够通过合适的架构来激发创新，而不仅仅是对人才的培训。

所以在不同的时间段，人力资源部扮演的角色是非常不同的：

创业期，要有真正的战略思维，要勇于尝试；

成熟期，要懂得制度、懂得流程，懂得优化，向管理要效率；

转型期，To B 的逻辑要大于 To C 的逻辑，对组织的要求大于对人才的要求。此时才有机会让组织焕发青春，进入下一个成熟期。

企业生命阶段	战略
创业期	无管理KPI，扁平化，创始人带着冲。战略方面要勇于尝试
成熟期	SOP管理、流程标准化、工具化
转型期	转型期讨论的不再是跑得多远的问题，而是要不要走这条路的问题，重新变成了战略问题。